Balogh Levente a régióban terjeszkedne

– Bejött az olasz Pasquale családdal egy évvel ezelőtt megejtett fúzió?

– Eddig jók vagyunk. Nem akartam eladni a cégemet, a Szentkirályi Ásványvíz Kft.-t, de pénzügyi-szakmai szövetségesre volt szükségem. Mindig gyorsabban nőtt a cég, mint ahogy fejleszteni tudtam, egyedül már nem bírtam sem anyagilag, sem szakmailag, de a Szentkirályi jövőjét biztosítani akartam.

A cikk a hirdetés után folytatódik

– Hogyan került képbe a tőkéstárs?

– Meg akartam venni a Nestlétől a Kékkúti Ásványvíz Zrt.-t. Régi vágyam volt, hogy egy tradicionális ásványvizet valahogy megmentsek vagy megszerezzek. Nem sok maradt, nagyjából a Kékkúti volt az utolsó. És a Pasquale család is érdeklődött a felvásárlása iránt. Egy év huzavona után összebarátkoztam Alessandróval, a mostani társammal. Úgy döntöttünk, hogy nem egymás ellen megyünk, hanem csinálunk egy olyan közép-európai holdingot, ez szintén régi vágyam volt, amelyben magántulajdonban álló nagy családi cégek egyesítik az erejüket, és megpróbálják felvenni a harcot a multikkal. Ez a közös holding vásárolta fel végül a Kékkútit és a Szentkirályit.

– Annyi tradicionális márka van még, nem menti meg, mondjuk, a Mohai Ágnest?

– Gazdaságos termeléshez megfelelő terület, megfelelő hozamú kút kell. Negyven-ötvenmillió literes éves fogyasztásnál ezek a korlátok nem számítottak, de most, hogy egymilliárd liter felett van a fogyasztás, és ipari mennyiségben kell ellátni a lakosságot, olyan termelőkapacitásra van szükség, amilyenre ezek a régi, kis gyárak már nem alkalmasak. A Mohai Ágnes teljes üzeme gyakorlatilag akkora, mint az egyik szentkirályi raktárunk. A Margitszigeti ásványvizet is szeretném megmenteni, de ennek sajnos fizikai akadályai vannak. A kamionokat kitiltották a szigetről, további területet nem adnak el, és a mai kor elvárásainak megfelelő minőségű ásványvíz sincs egyelőre. Pedig ez egy olyan tradicionális magyar brand, amelynek valaha 64 százalék volt a piaci részesedése. Jelenleg a Szentkirályinak és a Kékkútinak a vízhozama a magyar piac éves forgalmának háromszorosa. Ilyen alapon nem kell nekünk több kút. A két gyár kapacitása le tudná fedni a hazai igények több mint 80 százalékát. A két brand megerősítésére és stabilizálására van szükség.

– Ha nem a további tradicionális belföldi márkák megszerzése, akkor mi a további terjeszkedés iránya?

– Akvizíciókkal próbálkozunk Európában, elsősorban Közép-Európában. Több országban folynak már tárgyalások, konkrétumok még nincsenek, de próbálunk terjeszkedni. A meglévő piacokon pedig azon dolgozunk, hogy stabilizáljuk a pozíciónkat. Nagyon nagy a verseny a hazai piacon, attól függetlenül, hogy a Szentkirályi és a Kékkúti márka együttes részesedése 38 százalék. Remélem, idén elérjük a 40 százalékot. Azt gondolom, hogy ásványvízből kihoztuk, amit lehetett, hiszen a prémium kategória több mint 80 százaléka a miénk. Üdítőitalban, ízesített ásványvízben még van mit javulnunk, és a gyártókapacitást is növelnünk kell. 2007 óta először tavaly szembesültem azzal, hogy a Szentkirályi-kapacitás szűkében van.

– Ez annyira csak nem rossz hír?

– Ez a kellemetlen jó hír: van igény, de nem tudunk eleget gyártani, a szezon közepén már leosztással megy a kiszállítás. A vendéglátóknak félmillió üveg Szentkirályi-rendelést nem tudtunk teljesíteni. A nagy kereslet miatt bővítjük a kapacitást, beruházásokat hajtunk végre Kékkúton és Szentkirályon is.

– Milyen típusú céget képzel el hosszabb távon, amolyan Mol-szerű regionális multit?

– Elsősorban brandet szeretnénk vásárolni, és a környező országokban a piacvezető vagy az első három legnagyobb egyikét megvásárolni, és azokat hozzácsatolni a holdinghoz.

– Mekkora szerepet szánnak az exportnak? A tavalyi mérlegben kivitelbővülést tűztek ki célul, és olyan vevők is felbukkantak a listán, mint Szaúd-Arábia vagy Ausztrália.

– Íratlan szabály, hogy az ásványvizek 3 százaléka utazik csak. Ha valaki azt gondolja, hogy Közép-Európában csinál egy ásványvizet, és majd az exportjából fog megélni, az csalódni fog. A saját országában piacvezető szerepet kell szereznie, ezzel megteremtve az alapot a brandnek, enélkül nincs esély exportra. Másodszor, olyan drága a vizet szállítani, hogy nem tudja felvenni a versenyt a helyivel, még az arab országokban tengervízből nyert vízzel se. Nagyjából 200 kilométeren túl nem gazdaságos szállítani. Elsősorban erős brand kell, ez a karácsonyfa lábazata, ez tartja a fát, és erre akaszthatjuk azután a díszeket, így az exportot is. Egy prémium brandnél nem az a cél, hogy például Oroszországban vagy Kínában sokat adjanak el belőle, hanem az, hogy sok országban forogjon, sok helyütt megismerjék, ettől lesz erős a márka a saját országában is. Szaúd-Arábiában 400-500 áruházban vagyunk jelen, de mennyiségben ez nem mérhető a közép-európai eladásokhoz.

– Novembertől cégszerűen is egyesül a Kékkúti és a Szentkirályi. Erősorrendet jelez, hogy a Szentkirályiba olvad bele a Kékkúti?

– Nem. Készítettünk egy piaci felmérést, hogy az emberek mit gondolnak a két márkáról, ennek alapján lépünk tovább. Két prémium brandről van szó, a Szentkirályi fiatalosabb, dinamikusabb, a Theodora egy tradicionális márka, és ezek egymást erősítik a piacon. A fúzió jelentősége leginkább az, hogy tizenöt év után megint magyar tulajdonos került a Kékkúti tagjai közé. A cégek összevonása pedig megtakarítással jár, és erejüket is egyesíteni lehet. Mennyiségben a legnagyobb márka volt a Szentkirályi, a legtradicionálisabb pedig a Theodora. Ez nagyon erős szövetség.

– Meddig nőhet a magyar ásványvízfogyasztás?

– Az átlagos egészséges vízfogyasztás egymilliárd liter, erre beállt a piac. Hogy ez 800 millió vagy 1,2 milliárd, azt az dönti el, hogy milyen a nyár, semmi más. Hová lehet nőni? Az egyik megoldás, munkálkodni, hogy ez az egymilliárdos torta minél kevesebb szeletre osztódjék. És lehet menni az ízesített ásványvizek piaca, illetve az üdítőitalpiac felé. Most bontogatja a szárnyait az üzletág, amelyik egészséges alternatívát próbál nyújtani azoknak, akik az üdítőitalokat szeretik. Nem egyszerű, mert bár azt hiszik, hogy az űrkorszakban mindent meg lehet oldani, de még az élelmiszeriparban is vannak felfedezésre váró dolgok. Például a szénsavas üdítőnél egyelőre nincs meg a megoldás arra, hogy adalékanyag nélkül eltartható legyen egy évig. Ez a szakzsargonban aszeptikusnak nevezett eljárás a szénsavmentes szegmensben már létezik, pasztőrözést vagy aszeptikus töltést alkalmazunk. Mindenesetre az üdítők legfőbb alapanyaga a víz, abban jók vagyunk, csak az egészséges hozzáadott anyagokat kell kitalálni.

– Ha meglesz a megoldás, akkor a multikba fog ütközni az üdítőitalpiacon is.

– Ez egy ilyen világ. Amikor 2004-ben az ásványvizemmel nem álltam be a harmincforintos magyar gyártók közé, hanem elkezdtem márkát építeni, mindenki azt mondta, őrült vagyok, hogy fel akarom venni a versenyt a multikkal. Akkor is itt volt Magyarországon a Coca-Cola, a Danone, a Nestlé és a Pepsi, de három-négy év elteltével gondot okoztunk nekik: magasan piacvezetők lettünk. Minden kivitelezhető. Szerintem most arra van szükség, hogy a multik helyett erős, tradicionális családi vállalatok jöjjenek a piacra. Olyanok, akik az évtizedek alatt felépített márkáikat óvják, nem akarnak hibázni, a márkát tönkretenni, hanem azon munkálkodnak, hogy az erős brandet unokáik is továbbvihessék.

Bisnode

– az elmúlt évek árbevétele

Szerző: VG-interjúOriginal Article